このパンデミックによって証明されたことは、変化は不可避であり、組織は後退するか前進するかということです。これは、デジタルトランスフォーメーションについても同じことが言えます。デジタル・ディスラプションの時代に、リーダーが組織の変化をどの程度効果的に管理するかによって、採用率を高め、戦略の成功を決定し、プロジェクトのROIの速度に影響を与えることができます。
幸いなことに、チェンジマネジメントの分野は、現代のビジネスのペースと現実に合わせて進化してきました。私たちは、デジタル変革への道を歩むクライアントを支援する中で、管理可能でありながらインパクトのある変革のロードマップを構築するのに役立つプラクティスを特定しています。
導入のかなり前から変更管理を開始する
デジタルトランスフォーメーションは、新しいテクノロジーの導入に始まり、終わるものではありません。リーダーはまず、組織の能力と変化への意欲を正直に（かつ客観的に）評価する必要があります。このステップをスキップすることは、危険な行動です。私たちは、複数の組織が最高級のテクノロジーを導入したものの、6～12ヵ月後には、そのような劇的な変化を吸収する準備ができていなかったために、採用率とROIの統計が惨憺たる結果になって助けを求めているのを目にしてきました。組織全体にわたって、変化に対する準備態勢を事前に評価することで、変化の適切なペース を特定することができる。もし、組織が非常に変化しにくい状態にあるのなら、それは、ペースを落として、より長い期間をかけて、よ り慎重なステップを踏むようにというシグナルである。それは、一連の小規模な試験運用、より広範な従業員のスキルアップ、あるいは、変革を通じて 組織を正式に指導するプログラムマネジメントオフィスの設立を意味するかもしれない。
チームの現状を把握し、共に前進する
経営陣がデジタル変革の取り組みを開始しようとする頃には、すでに経営陣同士で何度も話し合い、市場調査を行い、ビジネスケースを構築し、外部のコンサルタントに依頼し、場合によっては役員会で発表していることでしょう。一方、従業員はまだ何も知らない状態です。リーダーにとって重要なことは、会社の他のメンバーは、自分たちの計画を初めて耳にするということを忘れてはならないということです。第一線の社員は、組織が新たな競争上の脅威に直面していることや、「適応するか死ぬか」の混乱に直面していることを知らないかもしれません。疑問が生じ、不安が高まり、抵抗が生じるのは必然です。そのため、私たちは、チェンジマネジメントプランを策定する際に、経営者とエンドユーザーの両者を考慮するよう、クライアントに助言しています。私たちが提供するフレームワークは、「人」を前面に押し出し、初期採用者を特定し、社内の支持者を巻き込み、組織全体に変革の事例を伝えるための効果的な環境とその取り組みの流れを作ろうとするものです。
変革は最終的には内部の仕事であることを受け入れる
外部パートナーは、貴重な専門知識、ベストプラクティス、そして必要とされる客観性を提供することができます。また、リーダーがチームの中核的な能力を伸ばし、イノベーションを受け入れるための計画を提供することもできます。しかし、どんなに優れたコンサルティング会社でも、組織の隅々にまで浸透し、活力を与えるような、まったく新しい文化を提供することはできません。変革は、本質的に人々の感情や未来に影響を与えるものであり、人々は、自分が知っていて信頼できるリーダーに、明確さと安心感を求めるようになります。あなたの組織は、変化の連続体に沿ったさまざまな場所にいるリーダーたちと、どのように協力していくのでしょうか？トップパフォーマーたちが変革のプロセスを通じて安全で大切にされていると感じられるようにするには、どのような手段を講じればよいのでしょうか？デジタルトランスフォーメーションの結果、業務にどのような影響を及ぼし、どのような職務の変化が起こりうるのでしょうか？各組織は、内部から効果的に変化を管理することを学ぶために、これらの質問に自ら答えなければなりません。
「変化疲れ」を考慮する
この20ヶ月間、社員は生活のあらゆる場面で絶え間ない変化の嵐に直面し、多くの社員が常に適応することを期待されることに疲れ果てています。今一度、社員に変革を求める際には、自分のチームが何を引き受けることができるのか、現実的に考えてみてください。誰が燃え尽き、何か新しいことをする準備ができているのでしょうか？ポテンシャルの高い社員は、キャリアローテーションに参加して、新しい経験やスキルを身につけることができますか？チームメンバーの長所や学習意欲を生かせるような、メンターやメンティーの役割はありますか？成長と変化をうまく受け入れたスタッフに報酬を与える方法はあるます？現在の労働市場は、組織がこうした問いを慎重に検討することを求められています。さもなければ、変革を実現するために必要な人材を失うリスクを冒すことになります。
説明責任を果たすための準備をする
一方、リーダーには、変革を成功させるために障害になってしまう人材やプロセスの入れ替えを実行に移す覚悟が必要です。例えば、デジタルトランスフォーメーションには、デジタルに精通した人材が必要です。スキルアップのための適切な機会が与えられているにもかかわらず、それを果たせない従業員は、おそらく別の役割に移行するか、組織から離れてもらう必要があります。このことは、リーダーにも当てはまります。変化を阻害したり、「これまで通りのやり方」に逆戻りしたりするマネージャーは、変革を追求する組織にはふさわしくありません。プロセスもまた、見直す必要があるかもしれません。もし、ビジネスユニットが、1回限りの「例外」や特別な設定のためにIT部門と協働していくことに慣れていたなら、リーダーは、新しいテクノロジーが展開されるときに、何が受け入れられ、何が受け入れられないかを明確に定義する必要があります。
効果的なチェンジマネジメントには、先見性、規律、そして不屈の精神が必要です。しかし、デジタルトランスフォーメーションを通じて組織を導くことで、その先に待ち受ける未知の破壊に備えることができ、将来の成長のための新たな機会を引き出すことができるのです。
